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    朱康建:信念铸业

    发布时间: 2012-2-12 12:24:29      阅读次数:8

    他是一位梦想家,要在一个技术滞后、 
    利润微薄的中国制造业环境中开创事业,需要的不仅仅是勇气和冲动
    他同时又是一位幸存者,躲过一次次商业危机, 
    他甚至也要狠下心肠,对自己动刀,对自己“革命”……
    像任何一件伟大事业一样, 
    信念的力量是必须的。 
    他在改革中的成功尝试让公司
    迅猛发展值得敬佩! 

         在绿山环绕,草木葱葱,喷泉倾泻 窗明几净的开放式办公室里,朱康建享受着自己转型之后,一手铸造的现代工厂生活。从8年前的赤手空拳,如今由他领导的广州博创机械有限公司已是一个拥有生产基地面积达18万平方米,拥有世界最先进的现代数字化加工中心,年生产能力达到15000标准台的注塑机行业领军者,综合实力位居行业前三甲。
         他说:现在我只做两件事,一件事,拿个望远镜,看3年、5年以后往哪里走,今年、明年要干什么事,不断地调焦距;第二件事,拿个放大镜往工厂各个地方看,看到一些副总裁、总经理看不到的细微的地方,然后,叫过来,问清原因,进行纠正。
         作为一个成功转型,怀揣梦想的知识型企业家,朱康建认为要想成功摆脱职业经理人的宿命,理想和坚忍不拔的信念以及良好的文化素养缺一不可。
         如今的博创已不是传统的制造企业,从家庭化的办公场所,花园式车间,园林式工厂,再到从创建之初就开始着手进行的一系列ERP,CRM等信息化建设,无纸化办公,朱康建凭借着创业之初的坚定信念亲手发动的一系列“革命”让博创处处散发着“智造”的印记!
    关于理想
    《南方企业家》(以下简称“《南》”):您原来是职业经理人,后来选择创业是出于什么考虑?
    朱康建(以下简称“朱”):办企业是为了生存,为了发财,还是为了其他的目的,这是一个非常值的关注的问题。我认为,根据年代划分企业家可以为三个层次,上世纪80年代办企业的人,是被逼的,他们要解决生存问题,很多是下岗工人,知识青年回城,以及一些从牢里放出来的人,没有工作,没饭吃,只能去卖牛仔裤,走私等;90年代办企业的人,是忧国忧民的知识分子,有爱国心,也很有智慧。很多是政府官员、学者下海,如王石,现在成了中国的主流;21世纪出来做企业的,某种意义上,是一种理想,对国家,对行业,对个人的一种理想。我属于第三类。2003年出来创业,真的不是为了钱,确实是因为看到中国注塑机行业的落后,看到做职业经理人时受到的局限和困扰,看到手下兄弟们对在更广阔平台里成就一番事业的渴望。 
    《南》:创业有哪些方式?
    朱:创业有小创业、中创业、大创业,创业越来越难。总的来说,创业分两种,第一种创业,是自己绝对聪明,命很好,但成功概率只有万分之一;另一种创业,是跟着成功的企业家一起做。我认为,这是非常值得推崇的方式,事半功倍,99%的人应该这样。跟着成功人士,他不但教你做人做事,在你遇到困难的时候,会帮你,指引你往大道上走。
    我们属于第二种创业。我1985年大学本科毕业,93年公派到香港,没跳过槽,一步一步跟着香港震雄集团蒋震博士学,慢慢做到总经理。
    《南》:为什么很多职业经理人成不了企业家?
    朱:思想境界不够高,价值观要正确,你如果办个企业就想赚钱,永远成不了企业家。企业家不是那么好玩的,他要有体力、精力、人缘、眼界、学识、环境、命、运等等,缺一不可。
    关于信念
    《南》:您最困难的时期是什么时候?
    朱:我们一直都很困难。我并不是太愿意提困难,困难永远代表过去,一个人如果老是提过去,讲以前多么能干,是没有多大出息的。但可以交流一下,让别人少走弯路。人们看到企业家的风光,永远是表面的,剖开表面,背后有的是心酸,我以前头发又多又黑,8年抗战下来,现在又少又白。
    我们公司经历了一个一个的门槛。2003年创业初期,我们晚上9点钟吃个便饭,一边吃饭一边叫上一大帮人讲解讨论,12点下班,有时凌晨2、3点还在培训。2004年由于个别股东原因,经济上出了特别重大的问题。 2005年,当时很多合作、共事的人,因为看不到前景,走了50多人,接近十分之一。2006年,在我最困难的时候,另一个合伙股东提出来也要走。后来发展到最严重的程度是,一边银行贷款到期了,一边供应商货款到期了,一边那个亲戚把我们的银行账户封了。那个时候,人人都认为我们过不了明年。
    但这些困难最后还是解决了。我这个人是遇强则强,越大的困难在我面前,我越要克服。作为一个企业家,首先一定要有理想;第二,一定要有一种坚忍不拔的信念;第三,一定要有好的心理状态。
    《南》:怎样解决的呢?
    朱:那个时候我只剩下两个字,博创。企业是负的,银行有4900万贷款。当时真是死里逃生,整个过程惊心动魄。一个月要还掉4900万银行贷款,想一想,还不上是什么后果,在这个过程中,任何一个环节出问题,都不可能有博创的今天。
    在我最困难的时候,江浙那边的同学、朋友、亲戚,无条件的把钱凑给我。2006年过年,是我有史以来最好过的年。危难之间见真情,他们都选择了做博创的股东。
    《南》:您最大的经验总结是什么?
    朱:我觉得,作为一个中小企业,一定要处理好法人结构。有什么样的股东,就有什么样的管理者,就有什么样的企业。我们改进股东结构后,四年里面,企业获得了飞速发展。
    《南》:2008年金融危机您是怎么度过的?
    朱:我们也是非常痛苦的。依靠几个方面应对。第一,供应商对我们的支持;第二,高管人士主动降薪;第三,研发上面一分钱都没有省;第四,银行在最困难的时候,增加了对我们的授信。
    金融危机既是考验,也是机会。2007年到2009年,我们在广州这边买地建新厂,同时还收购了浙江一家工厂。
    《南》:感觉您管理很严厉?
    朱:我批评人一般都是小事,小事都做不好,怎么做大事?我们可以说是,九死一生,以后还会死,我认为,像我们这种企业真正的寿命,只有30天。虽然我们不是食品企业,像三鹿一样会因为三聚氰胺问题一下子死掉。但机械企业如果不注重质量,安全、品牌,一旦出问题,同样有倒闭关门的危险。
    我们每天的费用是个天文数字,如果没有强烈的压力感、紧迫感、危机感,是做不好事的。谁不想舒服一点,很多人说我脾气不好,是不太好,这么大的高压,怎么会好?另一方面,我的肩上拥有沉甸甸的责任。
     《南》:责任来自哪里?
    朱:责任来自爱心,来自文化,来自价值观。这么多投资人投钱给你,这么多兄弟跟着你,这么多供应商信任你,这么多客户买你的机器,你把公司做砸了,对得起他们吗?这个时候,你做事就清楚的知道,什么事该做,什么事不该做,什么事今天做,什么事明天做,什么事后天思考。
    《南》:您怎样看清趋势的?
    朱:这个就是经验。好像钓鱼高手,看看水文,就知道有没有鱼。猎手看看地上的痕迹,闻闻气味,就知道山里面有没有老虎。经验来自敏锐的眼光,当然,这不是我一个人,而是一个团队。
    《南》:拓展海外市场难不难?
    朱:我们的产品三分之一出口,三分之二内销。做海外市场,难与不难是相对的,关键的问题还是做好自己的产品,做好自己的品牌。
    《南》:您如何与美的达成了合作?
    朱:这个是靠实力。商业上,永远是门当户对。你要跟中国数一数二的家电企业、汽车企业达成合作,你自己也要数一数二。生活中不会出现电影中灰姑娘嫁给王子的故事。
    先有树,还是先有鸟的问题,是我经常讲的营销理念。原来中国人创业,可能先有鸟,再创业,塑造树。到了今天,企业只能是先有树,把自己最大做强,然后自然有与你配套的鸟过来。
    《南》:感觉您做事比较专一,没有搞其他产业?
    朱:我就做这一个事情。很简单,大家都去做房地产,房地产就不好了;大家都不愿意做制造,制造业就好了。很多人追着跑,却看不到趋势,追到山顶的时候,刚好趋势向下,把他原来的积累折腾完了。这个世界,终究有人要吃苦的,没有砖瓦,哪有高楼大厦。做实业的人,钱是最少,但为社会做的贡献比较大,社会认可度比较高,成就感还是比较强的。
    关于文化
    《南》:博创的基因是什么?
    朱:我们刚刚创业的时候,有理想,有抱负,有民族情结,定位是非常准确的,要做中国最好的注塑机,准备用十年时间,做到中国第一。为客户创造价值、为供应商创造价值、为股东创造价值、为员工创造价值、为社会创造价值。
    《南》:当时是200多人出来跟您一起创业?
    朱:500多人想跟我出来,但不可能都带走。很多人认为,人是可以买回来的,我的观念是,能买回来的东西,都不叫东西,能用钱解决的问题,都不叫问题。真正优秀人,是买不来的。打江山,要用情、义吸引人。大家要有共同的志向,志趣相投。
    《南》:当时您可以判断,员工和合作伙伴都是这种基因吗?
    朱:当时大家都认可。但是,日后碰到困难和问题的时候,由于存在部分不是真正这种基因而引发的种种问题,就像化学剂一样释放出来。古语说,道不同,不相为谋。一个企业真正核心的竞争力,是它的文化,是道的层面。
    《南》:您怎样看待文化?
    朱:文化这个东西,就如同空气,看不到,摸不到,但你一进门,就闻得到,感觉得到。有一件事我一辈子印象深刻,1993年,我从深圳罗湖关口转道香港,看见一个人随便吐痰吐在地上,到了香港,同一个人,却将痰吐在餐厅纸上,然后四处找垃圾桶。这就是文化的力量。
    我希望,在博创要有博创的文化。我的理论是墨水理论,不管你是蓝墨水、红墨水、绿墨水,进到我们这就要变成博创的墨水。
    《南》:博创现在是什么样的文化?
    朱:我爱博创,博创爱我,我是博创的主人。你做任何一件事情,就如同你是老板,你知道该怎么做。
    《南》:怎么塑造这种文化?
    朱:从上到下。首先自己要这样去做。
    《南》:您如何管理员工?
    朱:我们公司,中层管理人员都是自己培养,这几年几乎没有在行业内挖过角,只有被人家挖。我们培训、训练完后,就压担子。两三年时间,员工成长很快。对于员工,我的哲学是十倍理论,员工创造的利润要是其工资的10倍。问问自己,你创造了吗?超过这个数,你非常优秀,不到这个数,要赶快提升,不然就要淘汰。市场是公平的,永远不要埋怨。你的学历比较高,起薪比别人高,那代表你有这个资格,不代表你有这个能力,你的工资越高,越容易被公司淘汰掉,因为要看是否与你创造的价值匹配。
    《南》:您有好几次提到了爱?
    朱:博创的文化核心的就是爱,你爱他人的时候,即使批评得很重,别人不会生气。就像爸爸妈妈打小孩,小孩不会记仇。
    《南》:怎样使企业最具活力?
    朱:不是一句两句可以总结的,这包括我们思想的创新,管理的创新等,比如公司环境以绿为主色调。我们活力最根本的表现是两个字——激情。每个人对自己干的事有激情的时候,他自然就会有创新。死气沉沉,肯定干不好事。
    《南》:怎样使员工都有激情?
    朱:首先领导要有激情,一个没有激情的经理,下面一定是没有激情的员工。
    《南》:您刚才总结企业成功的因素,如起点高、文化基因……?
    朱:这些都是表面现象。
    《南》:什么不是表面现象?
    朱:我觉得,企业成功,要掌握天时、地理、人和。我十辈子做梦都想不到,会到香港去,会来广州创业。
    《南》:您觉得自己命好?
    朱:谈不上好。但我要感恩。
    《南》:那有没有主观能动性?
    朱:有。命和运。包括后面的都是主观能动性,但是大方向是命决定的。要相信这一点,很多事情就能解释得通,否则,你会很痛苦。
    《南》:您现在主要管哪些事务?
    朱:我只做两件事,一件事,拿个望远镜,看3年、5年以后往哪里走,今年、明年要干什么事,不断地调焦距;第二件事,拿个放大镜往工厂各个地方看,看到一些副总裁、总经理看不到的细的地方,然后,叫过来,问清原因,进行纠正。
    《南》:您很享受吗?
    朱:肯定享受。因为我非常热爱我的事业,热爱我的公司,热爱我的注塑机,甚至达到痴迷的程度。
    《南》:您为何毫不避讳的开放工厂给人参观,甚至不避讳竞争对手?
    朱:优秀的企业要和谐。大家都到我们这里来参观、交流,没关系,我觉得这是一个企业的社会责任。如果说,简单看看就能够让别人学了去,那不叫创新。我们到日本走一趟,就能把它们的精髓学来吗?
    别人挖角也没有用。我的理念是,你在博创可以设计很好的东西,离开了博创,就设计不出了。因为整个宏观概念的设计,在我们博创人的灵魂里有一整套的系统保障,它是一个团队,一个文化,不是靠个人。

    朱康建简介:
    1965年生,浙江诸暨人。1985年毕业于无锡轻工大学(现江南大学),中山大学岭南学院EMBA。致力于成为最具活力的塑机行业领军者。2003年创建广州博创机械有限公司,现企业综合实力位居整个塑机行业前三甲。第16届广州亚运火炬手。2010年,荣获第七届广东十大经济风云人物提名奖。2011年,当选中国塑料机械工业协会副会长、第五届全国机械工业优秀企业家。

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